Während der Cornona-Pandemie mussten wir uns zwangsläufig mit der Frage beschäftigen: Was macht Unternehmen widerstandsfähig? Woran liegt es, dass Restaurant A während dieser Pandemie mehr Umsatz macht als vorher und Restaurant B kurz vor der Pleite steht? Woran liegt es, dass Unternehmen A es geschafft hat, diese Krise für sich zu nutzen und Unternehmen B dauerhaft Schwierigkeiten hat, noch gar nicht richtig weiß, wie es da wieder herauskommt?
Von der ISO-Norm zum Resilienz-Organisations-Modell
Schon seit 2017 gibt es einen internationalen Standard, die ISO-Norm ISO 22316:2017, für organisationale Resilienz. Ein Expertengremium hat insgesamt 9 Faktoren die Unternehmen widerstandsfähig machen. Resilienz, so sagt die ISO-Norm, ist der Schlüssel für jedes Unternehmen, das sich in einer sich ständig verändernden Welt weiterentwickeln, erfolgreich sein und langfristig überleben will.
Bei persolog beschäftigen wir uns schon seit längerem mit dem Thema Resilienz und entwickeln nun ein Profil für organisationale Resilienz entwickelt. Es basiert auf den 9 Faktoren für Organisationale Resilienz, die die ISO-Norm beschreibt. Inzwischen haben wir das Profil zu einem Modell entwickelt, das Organisationen hilft, sich allen relevanten Ebenen krisenfester zu werden: das persolog® Resilienz-Organisations-Modell. Hier möchte ich euch drei dieser 9 Faktoren vorstellen und wie wir bei persolog während der Pandemie erlebt haben, was sie bedeuten.
#1 Gemeinsame Ziele und Visionen leben
Ich kann mich noch gut daran erinnern, als im März 2020 verkündet wurde, dass Präsenz-Veranstaltungen nicht mehr stattfinden können. Von einem auf den anderen Tag sind auch uns bei persolog 60 % Umsatz weggebrochen. Mein Gefühl war: „Egal, in welche Richtung ich jetzt gehe, ich kann eigentlich nur runterfallen.“ Wie sollen Sie diese Einnahmeverluste wieder ausgleichen? Er wird in absehbarer Zeit, innerhalb von Wochen und Monaten, nicht einfach zurückkommen? Was für uns als persolog-Team sehr wichtig wurde, war die Frage: Wie kommen wir jetzt durch die Krise, wenn drei oder mehr Umsatzfaktoren auf einmal wegfallen?
Dann wurde uns klar, dass wir mit der Umstellung auf Live-Online-Veranstaltungen zwar recht erfolgreich waren, dies aber für viele unserer Ausbilder eine große Hürde darstellte. Unsere Aufgabe während der Krise war und ist es daher, den Ausbildern zu helfen, die Pandemie gut zu überstehen. Und wenn wir das können, dann können wir es auch.
Von der Vision zur Strategie
Unsere Strategie war zu diesem Zeitpunkt noch nicht ausgefeilt, aber die Vision war klar. Gerade in schwierigen Zeiten ist es wichtig, dass Unternehmen versuchen, ihren Mitarbeitern eine Perspektive über diese Zeit hinauszugeben und aufzeigen: Das ist die Strategie, mit der wir durchgehen. Dabei geht es nicht nur um übergeordnete Unternehmensvisionen. Immer, wenn wir bei persolog eine Entscheidung treffen mussten, war das übergeordnete Ziel klar: Wir helfen den Trainern, diese Zeit zu überstehen. Alle im Unternehmen hatten Klarheit über diese Vision. In unseren wöchentlichen Sitzungen habe ich das immer wieder wiederholt, weil es so wichtig ist, dass jeder diese Vision kennt. Und es ist von entscheidender Bedeutung, dass jeder diese Vision teilt, damit wir uns gemeinsam in diese Richtung bewegen können.
Anschließend ist es wichtig, die Maßnahmen darauf auszurichten. Denn gemeinsame Ziele und Visionen leben - das geht auch im Kleinen. Manchmal kann es mühsam sein, aber es muss immer wieder deutlich gemacht werden: Was ist das Ziel und wohin gehen wir? Denn das stärkt die organisationale Resilienz.
#2 Befähigende Führung ausüben
Jeder muss selbst fliegen. Für mich ist das eine Metapher für Führung. Die Vorstellung, dass das Management das Flugzeug zur Verfügung stellt und die Mitarbeiter sich nur hineinsetzen müssen, funktioniert für mich nicht. Meine tiefste Führungsüberzeugung ist, dass jeder Mitarbeiter lernen muss, selbst zu fliegen. Mit anderen Worten: Er muss Verantwortung übernehmen. Und warum? Weil ich der Meinung bin, dass sich ein Unternehmen in der heutigen Welt nur so weiterentwickeln kann.
Wenn ich alle Entscheidungen treffe und alles von ihnen abhängt, bin ich als Manager wie ein Trichter, durch den alles laufen muss. Das ist zu viel, denn ich kann mich nicht um alles kümmern. Als Führungskraft fliege ich voraus und gebe die Richtung vor. Aber alle müssen lernen, hinterher zu fliegen. Das bedeutet auch, dass jeder Verantwortung übernehmen muss. Denn wenn Mitarbeiter in Freiheit Verantwortung übernehmen, wird ihre Eigeninitiative gefördert. Viele Ideen bei persolog kamen im letzten Jahr von Mitarbeitern, die Dinge ausprobiert und umgesetzt haben. Manchmal war ich selbst skeptisch, ob eine Sache funktionieren würde. Aber ich bin offen geblieben und habe mir gesagt: "Das probieren wir jetzt aus. Weil ich es nicht besser weiß."
Die Mitarbeitenden zur Eigenvertantwortung erziehen
Wenn wir wollen, dass Menschen lernen, das Unternehmen eigenständig voranzubringen, ohne, dass man von oben immer alles liefern muss, dann ist es wichtig, dass wir unsere Führungsphilosophie von dem Satz „Ich weiß es besser“ frei machen. Sonst wird das Unternehmen nie über uns hinauswachsen. Ich gratuliere mir immer zum Führungserfolg, wenn ich erkenne: er/sie weiß es jetzt besser. Das ist das, was befähigende Führung ausmacht. Dazu gehört auch, auf die individuelle Belastbarkeit zu achten. Denn wenn es für einen Mitarbeiter zu viel Freiheit oder Verantwortung ist, muss ich eine andere Lösung für ihn finden. Es sind nicht alle gleich. Aber im Kern ist mein Ziel: Ich erziehe die Mitarbeitenden zu Eigenverantwortung. Ich lasse sie frei und über mich hinauswachsen. Nur so kann das Unternehmen über mich hinauswachsen. Nur dann sind wir am Ende erfolgreich und unsere Organisation ist deutlich resilienter aufgestellt.
#3 Situatives Veränderungsmanagement betreiben
Wenn es um Veränderung geht und ich meinen Mitarbeitern die Frage stelle, was anders laufen könnte, hat jeder eine Idee. Natürlich gibt es jede Menge Verbesserungspotenzial. Aber der zweite Aspekt von Veränderung ist: Wenn wir Dinge verändern wollen, heißt das auch, dass Menschen sich verändern müssen. Sonst funktioniert es nicht. Wenn wir die Frage stellen, wer sich verändern möchte, wird es schon schwieriger. Gerade in den akuten Pandemie-Jahren war es für uns bei persolog extrem wichtig, dass Mitarbeiter mitgegangen sind und bereit waren, sich zu verändern. Dass Mitarbeiter anders an Aufgaben herangegangen sind, da wir sie sonst nicht bewältigen hätten können. Da sind zum Beispiel unsere Master-Trainer, die sich darauf einlassen mussten, plötzlich Videokurse zu drehen. Ich habe sie herausgefordert und sie haben ihren Weg gefunden, diese Aufgabe umzusetzen.
Die Persönlichkeit in der Kommunikation beachten
Das ist in vielen Unternehmen ein Problem. Wenn wir an D, I, S und G denken, wissen wir, dass sie unterschiedlich auf diesen „Veränderungsdruck“ reagieren. Fehlt die Bereitschaft der Mitarbeiter, mitzumachen, funktioniert es nicht. An diese Bereitschaft können wir als Führungskräfte appellieren, indem wir die vorrangigen Fragen von D, I, S und G beantworten. Dominant reagiert energisch und entschlossen (positiv wie negativ) und stellt die Frage: „Was soll das bringen?“ Initiativ reagiert emotional (positiv wie negativ) und stellt die Frage: „Wer soll das machen?“ Stetig reagiert vorsichtig, selbstlos, und stellt die Frage: „Wie sollen wir das schaffen?“ Gewissenhaft reagiert kritisch und stellt die Frage: "Warum schon wieder etwas Neues?"
reagiert sachlich, kritisch, und stellt die Frage: „Warum denn schon wieder etwas Neues?“ In einer Krise ist es hilfreich, wenn wir Menschen mit dominantem Verhalten für unsere Sache gewinnen, da sie vorangehen und Dinge einfach in die Tat umsetzen. Vorrangig Initiative können, wenn wir sie überzeugen, andere für die Veränderung begeistern und mitnehmen. Die Frage nach dem „Wie“ gestaltet sich in Veränderungsprozessen schwierig. Ich hätte sie im März 2020 nicht vollumfänglich beantworten können. Mein Ansatz ist, diese Frage in Schritten zu beantworten. Schritt 1 bei persolog war: Wir machen unsere Trainer fit für digitale Trainings. Danach kommt der nächste Schritt. Ohne, dass ich die ganze Antwort schon kennen muss. Wenn wir Menschen mit vorrangig gewissenhaftem Verhalten in Veränderungsprozessen gewinnen wollen, müssen wir mit Fakten von der Notwendigkeit der Veränderungen überzeugen. Ich zeige meinen Mitarbeitern Woche für Woche die Umsatzentwicklung, sodass jeder immer wieder sehen konnte und kann, dass wir Dinge verändern mussten oder dass Veränderungen sich bewährt haben.
Ängste und Widerstände ernstnehmen
Situatives Veränderungsmanagement betreiben bedeutet auch Ängste und Widerstände ernst zu nehmen. Die Dinge besprechen, frühzeitig informieren und die organisationale Identität im Blick behalten. Gerade im Jahr 2020 wurde letzteres für persolog zur Herausforderung. Wir haben immer wieder bemerkt, dass das, was wir gerade machen, schon stark von dem abweicht, was wir normalerweise tun. Ist das noch die richtige Richtung? Wir kamen zu dem Schluss: Ja, denn wir helfen den Trainern, ihr Business zu entwickeln. Damit helfen wir am Ende, die Menschen zu entwickeln. Und das ist schließlich unser Slogan: Organisationen durch Menschen entwickeln. In diesem Prozess ist es also wichtig, „sich nicht zu verlieren“. Immer wieder müssen wir uns klarmachen: Das ist jetzt die Richtung, in die wir gehen.
Ein holländisches Sprichwort sagt: „Wir können den Wind nicht verhindern, aber wir können Windmühlen bauen.“ Wir können nicht verhindern, dass Dinge nicht so laufen, wie wir sie uns vorgestellt haben. Wir können nicht verhindern, dass die Digitalisierung einen solchen Schub hat, dass Menschen in der Arbeitslosigkeit landen. Nach der Pandemie werden neue Krisen kommen, Veränderungen immer schneller vonstattengehen. Aber für alle im Bereich Training und Coaching Tätigen ist hier Potenzial, den Menschen dabei zu helfen mitzugehen. Wir können diese Windmühlen mitbauen, indem wir die Ressourcen in Unternehmen richtig nutzen, freisetzen, sie stärken und helfen, mit diesem Wind zurechtzukommen. Damit am Ende ein besseres Ergebnis erzielt wird als vorher. Damit dein Unternehmen widerstandsfähiger ist als vorher.
Debora Karsch,
Autorin & Geschäftsführerin persolog GmbH
