Podczas pandemii COVID-19 nieuchronnie musieliśmy zmierzyć się z tym pytaniem: Co sprawia, że firmy są odporne? Dlaczego podczas pandemii restauracja A osiąga większą sprzedaż niż wcześniej, a restauracja B jest na skraju bankructwa? Jaki jest powód, dla którego firma A zdołała obrócić ten kryzys na swoją korzyść, a firma B jest w ciągłych tarapatach, nie bardzo wiedząc, jak się z nich wydostać?
Od standardu ISO do modelu organizacji resilience
Już od 2017 r. istnieje międzynarodowa norma ISO 22316:2017 dotycząca odporności organizacyjnej. Panel ekspertów zidentyfikował łącznie 9 czynników które sprawiają, że firmy są odporne. Odporność, jak mówi norma ISO, jest kluczem dla każdej firmy, która chce się dalej rozwijać w stale zmieniającym się świecie, chce odnieść sukces i chce przetrwać w dłuższej perspektywie.
W persolog od dłuższego czasu pracujemy nad tematem odporności i obecnie rozwijamy go. profil odporności organizacyjnej w oparciu o 9 czynników odporności które opisuje norma ISO. W międzyczasie rozwinęliśmy profil w model, który pomaga organizacjom stać się bardziej odpornymi na kryzysy na wszystkich istotnych poziomach: Model organizacji persolog® Resilience. W tym miejscu chciałbym przedstawić Państwu trzy z tych 9 czynników oraz sposób, w jaki persolog doświadczył ich znaczenia podczas pandemii.
#1 Realizacja wspólnych celów i wizji
Wciąż dobrze pamiętam, kiedy w marcu 2020 roku ogłoszono, że wydarzenia bezpośrednie nie będą już mogły się odbywać. Z dnia na dzień w persolog straciliśmy 60% naszej sprzedaży. Moje odczucia w tym czasie były następujące, "Bez względu na to, w którą stronę teraz pójdę, tak naprawdę mogę tylko upaść". Jak mają Państwo odzyskać utracone przychody? Nie będzie to łatwe w przewidywalnej przyszłości, w ciągu tygodni i miesięcy? To, co stało się bardzo ważne dla nas jako zespołu persologów, to pytanie: Jaka jest teraz nasza droga przez kryzys, jeśli trzy lub więcej czynników sprzedaży zostanie utraconych jednocześnie?
Wtedy zdaliśmy sobie sprawę, że udało nam się całkiem dobrze przejść na wydarzenia na żywo online, ale dla wielu naszych trenerów była to poważna przeszkoda. Tak więc naszą misją w czasie kryzysu stało się i nadal jest pomaganie trenerom w radzeniu sobie z pandemią. I jeśli możemy to zrobić, możemy to zrobić.
Od wizji do strategii
Nasza strategia nie była jeszcze dopracowana, ale wizja była jasna. Szczególnie w trudnych czasach ważne jest, aby firmy starały się dać swoim pracownikom perspektywę wykraczającą poza ten czas. I pokazać im: To jest strategia, którą zamierzamy przyjąć. Nie chodzi tu tylko o nadrzędne wizje korporacyjne. Za każdym razem, gdy musieliśmy podjąć decyzję w persolog, ogólny cel był jasny: pomagamy trenerom przetrwać ten okres. Wszyscy w firmie mieli jasność co do tej wizji. Podczas naszych cotygodniowych spotkań wciąż to powtarzałem, ponieważ tak ważne jest, by wszyscy znali tę wizję. I bardzo ważne jest, aby wszyscy podzielali tę wizję, aby wspólnie podążać w tym kierunku.
Następnie konieczne jest dostosowanie do tego działań. W końcu życie wspólnymi celami i wizjami - można to zrobić na małą skalę. Czasami może to być żmudne, ale trzeba to ciągle wyjaśniać: Jaki jest cel i dokąd zmierzamy? Ponieważ wzmacnia to odporność organizacyjną.
#2 Sprawowanie przywództwa wspierającego
Każdy musi lecieć sam. Dla mnie jest to metafora przywództwo. Pomysł, że kierownictwo zapewnia samolot, a pracownicy muszą tylko w nim usiąść, nie sprawdza się w moim przypadku. Moim najgłębszym przekonaniem dotyczącym przywództwa jest to, że każdy pracownik musi nauczyć się latać samodzielnie. Innymi słowy, musi wziąć na siebie odpowiedzialność. Dlaczego? Ponieważ moim zdaniem to jedyny sposób, w jaki firma może się rozwijać w dzisiejszym świecie.
Jeśli podejmuję wszystkie decyzje i wszystko od nich zależy, to jako menedżer jestem jak lejek, przez który wszystko musi przejść. To za dużo, bo nie mogę zająć się wszystkim. Jako lider lecę do przodu i wskazuję kierunek. Ale wszyscy muszą nauczyć się latać z tyłu. Oznacza to również, że każdy musi wziąć na siebie odpowiedzialność. Ponieważ kiedy pracownicy biorą na siebie odpowiedzialność w wolności, zachęca się ich do własnej inicjatywy. W zeszłym roku wiele pomysłów w persolog pochodziło od pracowników, którzy wypróbowywali je i wprowadzali w życie. Czasami sam byłem sceptyczny, czy dana rzecz zadziała. Zachowywałem jednak otwarty umysł i mówiłem sobie: "Testujemy to teraz. Ponieważ nie wiem lepiej".
Edukacja pracowników w zakresie przyjmowania osobistej odpowiedzialności
Jeśli chcemy, aby ludzie nauczyli się samodzielnie rozwijać firmę, bez konieczności dostarczania wszystkiego z góry, ważne jest, abyśmy uwolnili naszą filozofię przywództwa od stwierdzenia "wiem lepiej". W przeciwnym razie firma nigdy nie wzniesie się ponad nas. Zawsze gratuluję sobie sukcesu w przywództwie, gdy zdaję sobie z tego sprawę: teraz wie lepiej. Na tym właśnie polega wzmacnianie przywództwa. Obejmuje to również zwracanie uwagi na indywidualną odporność. Ponieważ jeśli dla pracownika jest to zbyt duża swoboda lub odpowiedzialność, muszę znaleźć dla niego inne rozwiązanie. Nie każdy jest taki sam. Ale w gruncie rzeczy moim celem jest: Uczę pracowników brania odpowiedzialności za siebie. Pozwalam im rozwijać się swobodnie i poza mną. Tylko wtedy firma może rozwijać się poza mną. Tylko wtedy odniesiemy sukces.
#3 Praktykowanie zarządzania zmianą sytuacyjną
Kiedy przychodzi czas na zmiany i pytam moich pracowników, co można zrobić inaczej, każdy ma jakiś pomysł. Oczywiście jest wiele miejsca na poprawę. Ale drugim aspektem zmiany jest to, że jeśli chcemy coś zmienić, oznacza to również że ludzie muszą się zmienić. W przeciwnym razie nie będzie działać. Kiedy pytamy, kto chce się zmienić, staje się to trudniejsze. Szczególnie w zeszłym roku niezwykle ważne było dla nas w persolog, aby pracownicy poszli z nami i byli gotowi na zmiany. To, że pracownicy podchodzili do zadań w inny sposób, ponieważ w przeciwnym razie nie bylibyśmy w stanie sobie z nimi poradzić. Przykładem mogą być nasi master trenerzy, którzy nagle musieli zaangażować się w nagrywanie kursów wideo. Rzuciłem im wyzwanie, a oni znaleźli swój sposób na realizację tego zadania.
Uwzględnianie osobowości w komunikacji
To problem w wielu firmach. Jeśli pomyślimy o D, I, S i C, wiemy, że różnie reagują one na tę "presję na zmianę". Jeśli brakuje chęci pracowników do uczestnictwa, to nie zadziała. Jako liderzy możemy odwołać się do tej chęci, odpowiadając na priorytetowe pytania D, I, S i C. Dominujący reaguje energicznie i zdecydowanie (pozytywnie i negatywnie), zadając pytanie: "O co chodzi?". Wywieranie wpływu reaguje emocjonalnie (pozytywnie i negatywnie) i zadaje pytanie: "Kto to zrobi?". Stały reaguje ostrożnie, bezinteresownie i zadaje pytanie: "Jak to zrobimy?". Ostrożny reaguje krytycznie i zadaje pytanie: "Dlaczego znowu coś nowego?".
W kryzysie pomocne jest, gdy angażujemy w naszą sprawę osoby o dominujących zachowaniach, ponieważ są one liderami i po prostu wprowadzają rzeczy w życie. Pytanie "jak" jest trudne w procesach zmian. Nie byłbym w stanie odpowiedzieć na nie w pełni w marcu 2020 roku. Moje podejście polega na odpowiadaniu na to pytanie etapami. Krok 1 w persolog to: Sprawiamy, że nasi trenerzy nadają się do szkoleń cyfrowych. Po tym następuje kolejny krok. Nie musimy jeszcze znać całej odpowiedzi. Jeśli chcemy przekonać ludzi przede wszystkim sumiennym zachowaniem w procesach zmian, musimy wykorzystać fakty, aby przekonać ich o potrzebie zmian. Pokazuję moim pracownikom trend sprzedaży tydzień po tygodniu, aby każdy mógł i mógł zobaczyć raz po raz, że musieliśmy coś zmienić lub że zmiany okazały się skuteczne.
Poważne traktowanie obaw i oporu
Zarządzanie zmianą sytuacyjną oznacza również przyjmowanie lęków i opór. Omawianie spraw, informowanie na wczesnym etapie i pamiętanie o tożsamości organizacyjnej. Szczególnie w zeszłym roku ten ostatni punkt stał się wyzwaniem dla persolog. Zauważyliśmy, że to, co robimy teraz, znacznie odbiega od tego, co robimy normalnie. Czy to nadal właściwy kierunek? Doszliśmy do wniosku, że tak, ponieważ pomagamy trenerom rozwijać ich biznes. W ten sposób pomagamy rozwijać się ludziom. I to jest przecież nasze hasło: rozwój organizacji poprzez ludzi. Dlatego w tym procesie ważne jest "nie zatracić siebie". Raz po raz musimy jasno powiedzieć: to jest teraz kierunek, w którym zmierzamy.
Holenderskie przysłowie mówi, „Nie możemy zatrzymać wiatru, ale możemy zbudować wiatraki”. Nie możemy zapobiec sytuacji, w której sprawy nie potoczą się po naszej myśli. Nie możemy zapobiec sytuacji, w której cyfryzacja będzie miała taki rozmach, że ludzie stracą pracę. Po pandemii nadejdą nowe kryzysy, zmiany będą następować coraz szybciej. Ale dla każdego, kto pracuje w szkoleniach i coachingu, istnieje potencjał, aby pomóc ludziom iść z tym. Możemy pomóc zbudować te wiatraki, wykorzystując zasoby w firmach we właściwy sposób, uwalniając je, wzmacniając i pomagając im poradzić sobie z tym wiatrem. Tak, aby ostatecznie osiągnąć lepszy wynik niż wcześniej.
Debora Karsch,
Autor i CEO persolog GmbH
