Być może znają Państwo tę sytuację: niektórzy ludzie z łatwością podchodzą do zmian z entuzjazmem, podczas gdy inni wydają się "trudnymi przypadkami". Zarządzanie zmianą pokazuje właśnie to: ludzie bardzo różnie reagują na procesy zmian. Ale dlaczego tak jest i co jest potrzebne, aby zmiana była naprawdę udana?
W tym artykule pokażę Państwu trzy rzeczy, które należy wziąć pod uwagę w każdym procesie zmiany i jak można wykorzystać DISG, aby przekonać ludzi do zmian.
1. Dlaczego zarządzanie zmianą często zawodzi
Zmiany są wyczerpujące - zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. A jednak w dzisiejszym świecie pracy nie możemy się już bez nich obejść. Tym bardziej otrzeźwiający jest fakt, że większość inicjatyw związanych ze zmianami kończy się niepowodzeniem.
Badania pokazują, że tylko około 23% wszystkich projektów zmian w firmach kończy się sukcesem (Change Fitness Study 2018/2919). I odwrotnie, oznacza to, że zdecydowana większość z nich kończy się niepowodzeniem. Ale nie dlatego, że pomysł jest zły - raczej dlatego, że nie udaje się zaangażować ludzi.
Największymi przeszkodami w zarządzaniu zmianą są:
- brak pilności,
- słaba komunikacja,
- niewłaściwe podejście do pracowników.
Przykład: Firma chce zdigitalizować swoje procesy produkcyjne. Zespół projektowy jest przekonany i entuzjastyczny, ale pracownicy produkcji czują się pominięci i niewystarczająco zaangażowani. Rezultat: opór zamiast postępu.
Skuteczne procesy zmian opierają się zatem nie tylko na strukturach i koncepcjach, ale przede wszystkim na dogłębnym zrozumieniu ludzi, którzy mają je przeprowadzić.
2. Trzy podstawowe elementy każdego procesu zmiany
Jeśli chcemy zaangażować ludzi w zmiany, warto przyjrzeć się trzem prostym, ale kluczowym czynnikom. Stanowią one podstawę każdego procesu zmian, niezależnie od tego, czy chodzi o nowe oprogramowanie, restrukturyzację czy poważną transformację.
Aby zmiana zakończyła się sukcesem, potrzebne są trzy podstawowe elementy:
- POWINIEN (konieczność): Dlaczego w ogóle powinniśmy podejmować ten wysiłek? Jaki cel się za tym kryje?
- CAN (zdolność): Czy wierzymy, że jesteśmy w stanie zapanować nad zmianą? Jakie zasoby lub szkolenia są potrzebne?
- WANT (chęć): Czy jesteśmy zmotywowani do podążania tą ścieżką?
Przykład: Proszę sobie wyobrazić, że Państwa firma planuje wprowadzenie nowego oprogramowania.
- Powinien: Dlaczego stare oprogramowanie nie jest już wystarczające? Gdzie jest wartość dodana?
- Can: Czy pracownicy są przeszkoleni i czy czują się wystarczająco pewnie?
- Proszę: Czy czują się wewnętrznie zmotywowani, aby naprawdę chcieć korzystać z tego oprogramowania?
Tylko wtedy, gdy wszystkie trzy wymiary łączą się, proces zmiany może zakończyć się sukcesem.
3. Zmiana z DISC: Zrozumienie ludzi w czasach transformacji
Każda zmiana to także proces psychologiczny. Podczas gdy niektórzy ludzie od razu w to wchodzą, inni potrzebują bezpieczeństwa, wskazówek lub jasnych faktów. W tym miejscu z pomocą przychodzi DISC. Model czynników osobowości persolog® pomaga rozpoznawać wzorce zachowań i wspierać ludzi w bardziej ukierunkowany sposób. Dzięki temu różnice te stają się widoczne:
- RED (Dominujący): napędza zmiany, ale może również wyrażać silny sprzeciw.
- ŻÓŁTY (Inicjatywa): Inspiruje innych, ale szybko czuje się pomijany, jeśli jest ignorowany.
- ZIELONY (stały): jest usatysfakcjonowany, o ile nie zostanie zaskoczony, w przeciwnym razie po cichu się wycofa.
- NIEBIESKI (ostrożny): krytycznie bada, wydaje się powściągliwy i ufa dopiero po dokładnej analizie.
Żywy przykład: Proszę sobie wyobrazić, że dominujący kierownik projektu mocno naciska na wprowadzenie nowych narzędzi, podczas gdy ostrożny kolega zostanie przekonany dopiero po dokładnym przeanalizowaniu danych. Obydwaj mają rację, tylko trzeba do nich podejść inaczej.
Każda reakcja jest cenna, nawet jeśli nie pasuje do naszej własnej. W tym właśnie tkwi siła zmiany z DISC: kiedy rozumiemy różnice osobowościowe, możemy sprawić, że procesy zmiany będą bardziej empatyczne i skuteczne.
4. Trzy typowe błędy w procesach zmian - i jak ich uniknąć
Choć modele i koncepcje są pomocne, w codziennym życiu wciąż wpadamy w te same pułapki. Z mojego doświadczenia wynika, że istnieją trzy błędy, które są popełniane szczególnie często i powodują, że wiele procesów zmian kończy się niepowodzeniem.
- Zaczynamy z własnej perspektywy: To, że my jesteśmy entuzjastycznie nastawieni, nie oznacza, że inni też będą. Kluczowa jest zmiana perspektywy.
- Nie doceniamy potencjału oporu: Opór przejawia się na różne sposoby - czasem głośno, czasem cicho, a czasem subtelnie. Tylko ci, którzy go rozpoznają, mogą odpowiednio zareagować.
- Uważamy, że tylko inni muszą się zmienić: Udana zmiana zawsze zaczyna się od nas samych. Kiedy dostosowujemy nasze zachowanie, zwiększamy szansę na zaangażowanie innych.
Model czynników osobowości persolog® oferuje tutaj cenne wskazówki, ponieważ pokazuje, jakie potrzeby mają różne typy osobowości w procesach zmian.
5. Skuteczne zarządzanie zmianą w praktyce
Teoria jest ważna, ale najważniejsze jest to, jak jest stosowana w praktyce. Ostatecznie nie chodzi tylko o racjonalne przekonanie ludzi, ale także o przekonanie ich emocjonalnie.
Jak zatem skutecznie zaprojektować procesy zmian?
- Komunikowanie pilności i wizji: Ludzie muszą zrozumieć, dlaczego zmiana jest konieczna i dokąd doprowadzi.
- Budowanie zaufania i zaangażowania: Aktywne angażowanie pracowników i wzmacnianie ich poczucia własnej skuteczności.
- Sukcesy powinny być widoczne: Małe sukcesy generują motywację i zwiększają chęć do podjęcia kolejnego kroku.
Przykład: Podczas spotkania zespołu jasno widać, ile czasu udało się już zaoszczędzić dzięki nowemu oprogramowaniu. To konkretne poczucie osiągnięcia zwiększa motywację do wypróbowania kolejnych funkcji.
W ten sposób opór stopniowo zamienia się w akceptację i ostatecznie chęć zmiany.
