Ile wolności jest dobre dla pracowników, to często dyskutowane pytanie: ile wolności jest korzystne, a ile kontroli jest konieczne? Temat ten staje się coraz ważniejszy, ponieważ nasz świat, a co za tym idzie nasze życie zawodowe, staje się coraz bardziej złożony i szybko się zmienia. Wielu określa to mianem Świat VUCA, gdzie V oznacza zmienność, U - niepewność, C - złożoność, a A - niejednoznaczność. Powinno być oczywiste, że liderzy muszą dostosować swój styl przywództwa do tych zmian. Oznacza to, że wysoce kontrolujące przywództwo często nie sprawdza się w dzisiejszych czasach, ponieważ świat zmienia się zbyt szybko, staje się zbyt złożony, a utrzymanie kontroli jest niezwykle trudne.
Z naszej perspektywy, jedną z możliwych odpowiedzi lidera jest przywództwo transformacyjne. Jak sama nazwa wskazuje, przywództwo transformacyjne ma na celu "transformację" - zmianę. Wykazano, że przywództwo transformacyjne zapewnia wyższe wyniki ekonomiczne, ponieważ pracownicy ufają swojemu liderowi, wykazują lojalność, inicjatywę i rozwijają ducha zespołu. Lider służy jako wzór do naśladowania w całym tym procesie. Naszym zamiarem nie jest przedstawienie Państwu złożonej konstrukcji przywództwa transformacyjnego, ale zachęcenie do jego rozważenia, ponieważ badania wykazały, że przywództwo transformacyjne promuje odporność.
Cztery kryteria przywództwa transformacyjnego
Pionierem w dziedzinie przywództwa transformacyjnego jest amerykański psycholog przemysłowo-organizacyjny Bernard Morris Bass. Zidentyfikował on cztery kryteria, które powinny określać przywództwo transformacyjne:
-
- Liderzy muszą być wzorem do naśladowania,
- inspirować motywację,
- stymulować intelektualnie,
- i zapewnić indywidualne wsparcie.
Wyzwanie dla lidera
Lider, który chce przyjąć transformacyjny styl przywództwa w oparciu o te kryteria, staje przed kilkoma wyzwaniami. Na przykład, musi ufać pracownikom, umożliwiać im elastyczność, upoważniać ich do podejmowania własnych decyzji i zapewniać konstruktywne informacje zwrotne. Ponadto musi zapewnić możliwość otwartego dyskursu, podejmować decyzje, które odzwierciedlają poglądy pracowników, jednocześnie mając na uwadze cele firmy. Lider musi być nie tylko dobrym wzorem do naśladowania i trenerem, ale także musi mieć duże zaufanie do siebie i swoich pracowników. Dla większości liderów oznacza to, że najpierw muszą się rozwijać. Często trzeba opracować nową wizję i nowe struktury, a także zgromadzić zasoby.
Autor:
Debora Karsch, CEO i Master Trainer w persolog GmbH
