Wie viel Freiheit für Mitarbeiter gut ist

Eine viel diskutierte Frage ist: Wie viel Freiheit ist für Mitarbeiter gut und wie viel Kontrolle ist notwendig? Dieses Thema wird immer wichtiger. Unsere Welt und somit auch unser Arbeitsleben wird immer komplexer und verändert sich immer schneller. Viele sprechen von der VUCA-Welt. VUCA ist ein Akronym, bei dem V für „volatility“ (Volatilität), U für „uncertainty“ (Unsicherheit), C für „complexity“ (Komplexität) und A für „ambiguity“ (Mehrdeutigkeit) steht. Es sollte eigentlich selbstverständlich sein, dass sich Führungskräfte mit ihrem Führungsstil an die Änderungen anpassen müssen. Das bedeutet, dass sehr kontrollierende Führung heute häufig nicht mehr funktionieren kann, weil die Welt sich zu schnell verändert, zu komplex wird und es extrem schwierig ist, die Kontrolle zu behalten.

Aus unserer Sicht ist eine mögliche Antwort aus Führungssicht die transformationale Führung. Wie der Name schon sagt, soll transformationale Führung „transformieren“ – also verändern. Transformationale Führung bringt nachgewiesenermaßen höhere wirtschaftliche Leistungen, weil die Mitarbeiter ihrem Chef vertrauen, loyal sind, Eigeninitiative zeigen und gleichzeitig Teamgeist entwickeln können. Die Führungskraft ist Vorbild in diesem gesamten Prozess. Unser Anspruch ist hier nicht, das komplexe Konstrukt der transformationalen Führung darzustellen, sondern Anstoß zu geben, sich damit zu beschäftigen, da Untersuchungen gezeigt haben, dass die transformationale Führung Resilienz fördert.

Vier Kriterien der transformationalen Führung

Ein Pionier auf dem Gebiet der transformationalen Führung ist der amerikanische Wirtschaftspsychologen Bernard Morris Bass. Er nennt vier Kriterien, welche die transformationale Führung bestimmen sollten:

• • Führungskräfte müssen als Vorbild fungieren,
  • inspirierend motivieren,
  • intellektuell anregen und
  • individuell unterstützen.

Herausforderung für die Führungskraft

Eine Führungskraft, die einen transformationalen Führungsstil nach diesen Kriterien leben möchte, wird vor einige Herausforderungen gestellt. Sie muss zum Beispiel den Mitarbeitern vertrauen, Flexibilität ermöglichen, ihnen eigene Entscheidungen ermöglichen und konstruktives Feedback geben. Darüber hinaus muss sie dafür sorgen, dass offene Diskurse möglich sind, sie muss ihre Entscheidungen so treffen, dass sich die Ansichten der Mitarbeiter darin auch wiederfinden und trotzdem gleichzeitig die Unternehmensziele nicht aus den Augen verlieren. Die Führungskraft muss für all das nicht nur gutes Vorbild und Coach sein, sondern muss vor allem auch großes Vertrauen in sich selbst und die Mitarbeiter haben. Für die meisten Führungskräfte heißt das, dass sie sich zuerst selbst entwickeln müssen. Oft müssen eine neue Vision und neue Strukturen entwickelt sowie Ressourcen aufgebaut werden.

Autorin:

Debora Karsch, Geschäftsführerin und Mastertrainerin der persolog GmbH