Schnelllebigkeit, Unsicherheit, wenig Konstanz: Die aktuelle Arbeitswelt macht es Teams oft schwer, eine gute Perfomance zu erreichen. Erfahre in diesem Ausschnitt aus Debora Karschs Keynote bei der persolog® Sommer-Konferenz 2024, was Führungskräfte tun können, um ihre Teams unter diesen Bedingungen bestmöglich zu unterstützen.
Die größte Herausforderung für Teams: permanenter Wandel
Wir sind momentan in der größten Transformation, die ich zumindest in meinen Lebzeiten in Unternehmen erlebt habe. Es gibt ständig Neuerungen und Aktualisierungen und ich habe schon oft darüber gesprochen, wie sich das auf Führung auswirkt. Jedoch habe ich bisher noch nicht darüber gesprochen, was es eigentlich mit Teams macht. Dabei ist auch das sehr wichtig und es stellen sich die Fragen: Wie müssen Teams jetzt oder auch in Zukunft arbeiten? Was muss gewährleistet sein, damit sie auch weiter erfolgreich performen können und sie uns im Unternehmen weiter voranbringen?
New Work: Bedeutung und Verständnis
Was bedeutet New Work überhaupt? Dieser Begriff ist wie ein Container-Begriff, in dem alles stecken kann: Neue Arbeitswelt, hybrides Arbeiten, mobiles Office, Work-Life-Balance. Es gibt keine offizielle Definition. Im Folgenden zeige ich euch die vier typischen Verständnisse, die regelmäßig vom „The New Work Barometer“ gemessen werden. Dieses Barometer vom Institute for New Work and Coaching (INWOC) der SRH Berlin University prüft ab, was die Menschen unter „New Work“ verstehen.
- Das erste Verständnis kommt von dem Philosophen Frithjof Bergmann. Er hat die Begrifflichkeit „New Work“ erfunden: „New Work hat das Ziel, das gegenwärtige Lohnsystem zu überwinden…“. Seine Idee: Man arbeitet drei Tage für Lohn und den Rest der Woche macht man das, was man wirklich tun möchte.
- Das zweite Verständnis sind die New Work Charta Prinzipien: Das sind bestimmte Prinzipien, die unabhängig von irgendwelchen Methoden für New Work stehen, zum Beispiel Selbstverwirklichung, Freiheit, Zusammenarbeit, Nachhaltigkeit, uvm.
- Seit Corona gibt es auch das dritte Verständnis: Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie. Das bedeutet, dass durch New Work Homeoffice und mobiles Arbeiten ermöglicht wird.
- Und zu guter Letzt das vierte Verständnis: Psychologisches Empowerment. Hier geht es darum, dass wir verschiedene Maßnahmen finden, die alle das Ziel haben, das psychologische Empowerment bei den Mitarbeitenden zu steigern. Damit Menschen Sinn und Erfüllung in ihrer Tätigkeit finden. Das ist die Grundidee.
Was bedeutet „Psychologisches Empowerment“?
Vier Dimensionen stecken dahinter: Zum einen die Selbstbestimmung. Hier geht es nicht um Objektivität, sondern um das persönliche Erleben. Das Erleben von „Ich kann selbstbestimmt agieren“. Die zweite Dimension ist die Bedeutsamkeit: „Ich tue etwas, das bedeutsam ist“. Die dritte Dimension ist Einfluss: „Ich habe Einfluss auf das, was ich tue.“ Die vierte ist Kompetenz: „Ich fühle mich kompetent genug.“
Was hindert Teams daran, in die Performance kommen?
Viele Teams werden in Zukunft nicht mehr so sein, wie sie früher waren oder zum Teil jetzt auch noch sind. Es wird mehr wie in Hollywood bei klassischen Filmproduktionen werden: Es gibt einen Regisseur, einen Editor, einen Schauspieler, Maskenbildner und es gibt diejenigen die die Filme tatsächlich abdrehen. Diese wechseln aber auch von Film zu Film. Sie arbeiten vielleicht mal lang zusammen, aber es gibt eben durchaus Situationen, in denen nur für einen Film oder Kurzfilm zusammengearbeitet wird. Die Tendenz ist also, dass es leine flexible Teams geben wird und keine großen, dauerhaft angestellten Kernteams. Deswegen wird es in Zukunft viel mehr Selbstständige geben, die als Freelancer oder als Experte in Teams mit reinkommen. Außerdem müssen sich die Teams schnell finden und performen. Um im Hollywood-Beispiel zu bleiben, denken wir an einen Schauspieler: Er muss sich schnell auf eine neue Situation einlassen, schnell die neue Rolle finden, sich gut vorbereiten und dann performen.
Genauso müssen Teammitglieder systematisch integriert werden, weil es dann eben nicht so ist, dass wir eine Stabilität über Jahre hinweg haben, sondern ständig neue Konstellationen. Es wird viel mehr flexible Arbeitsverhältnisse und Menschen geben, die von überall aus zusammenarbeiten. Unter diesen Umständen ist es schwieriger für Teams, Leistung zu bringen. Führungskräfte müssen die folgenden Aspekte gut steuern, um schnell in die Performance zu kommen:
Die Rolle von Technologie und KI in Teams
Technologische Möglichkeiten transformieren unsere Teams und überfordern sie. Wenn ihr mir auf LinkedIn folgt, dann werdet ihr sehen, dass wir uns bei persolog intensiv mit KI beschäftigen und neue Tools finden. Es ist einfach Unfassbares möglich. Einerseits ist es so, dass es viele Vorteile bringt: Beschleunigte Digitalisierung, KI-Integration, lebenslanges Lernen, Schulungen individualisiert statt zentriert und eine erhöhte Mitarbeiterbindung durch Datenanalyse.
Aber andererseits bedeutet das für Teams ein enormes Spannungs- und Konfliktpotenzial, Verunsicherung, Ängste, ständige Herausforderungen und Veränderungen. Das ist natürlich eine Menge Druck. Das bedeutet: Es gibt Vorteile, jedoch ist es für unsere Teams und auch die Führung der Teams eine massive Herausforderung, dieses Potenzial auch weiterzuentwickeln. Und was häufig auch vergessen wird, ist, dass die Führung von hybriden Teams, sehr viel aufwendiger ist. Aber es gibt Lösungsansätze, wie Führungskräfte hybride Teams gut steuern können, damit die Stolpersteine dieser Arbeitsweise nicht zum Nachteil werden.
Teams brauchen psychologische Sicherheit als Grundlage
In der heutigen Arbeitswelt ist Vertrauen ein zentrales Element für den Erfolg von Teams. Psychologische Sicherheit, also das Gefühl, dass man in einem Team offen sprechen kann, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, ist dabei essenziell. Führungskräfte tragen eine große Verantwortung, dieses Vertrauen zu fördern, doch auch die Teammitglieder selbst spielen eine entscheidende Rolle.
Ein Erlebnis im Rahmen meiner eigenen Führungserfahrung zeigt, wie schwierig es sein kann, psychologische Sicherheit zu schaffen. Als Führungskraft habe ich alles versucht, um ein harmonisches Team zu entwickeln. Doch trotz aller Bemühungen blieb eine kritische Situation bestehen. Das lag hauptsächlich an einem Teammitglied, das die Dynamik negativ beeinflusste. Die Entscheidung, diese Person in ein anderes Team zu versetzen, war schwer, aber notwendig. Das Ergebnis war positiv: Das Team entwickelte nach einer Weile psychologische Sicherheit und konnte effektiver arbeiten.
Wertschätzung und individuelle Anerkennung
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die individuelle Wertschätzung. Unterschiedliche Menschen empfinden Anerkennung auf verschiedene Weise. Manche freuen sich über öffentliches Lob, während andere sich eher über kleine, persönliche Gesten freuen. Hier sollte eine Führungskraft die Persönlichkeit, das heißt die Verhaltensdimensionen im Blick behalten. Ein Beispiel: Hoch gewissenhafte Personen, werden eher durch eine gut strukturierte und organisierte Arbeitsumgebung motiviert und durch eine Wertschätzung im Einzelgespräch, als durch ein Lob vor versammelter Mannschaft.
Feedback als Wachstumsbeschleuniger
Feedback spielt eine zentrale Rolle bei der Teamentwicklung. Konstruktive Rückmeldungen helfen nicht nur den Empfängern, sich zu verbessern, sondern fördern auch das Vertrauen im Team. Ein offenes Feedback-System, in dem Kritik und Lob gleichermaßen geäußert werden können, beschleunigt das Wachstum und die Anpassungsfähigkeit des Teams.
Selbst- und Fremdwahrnehmung
Ein häufiges Problem in Teams ist die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Wenn jemand sich selbst als „großen Tiger“ sieht, aber von anderen als „kleine Katze“ wahrgenommen wird, führt das zu Spannungen und Missverständnissen. Es ist wichtig, Systeme zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, ein realistisches Bild von sich selbst zu entwickeln und zu verstehen, wie sie von anderen gesehen werden. Das persolog® Persönlichkeits-Modell bietet hier eine gute Grundlage, um für Selbst- und Fremdwahrnehmung eine gemeinsame Sprache zu finden.
Mehr Freiheit am Arbeitsplatz: Erfolgsbeispiele aus der Praxis
Unternehmen wie Spotify, Zappos und Google zeigen, wie erfolgreiche Teamarbeit aussehen kann. Spotify setzt auf autonome Squads. Das sind agile Teams mit großer Entscheidungsfreiheit. Zappos gibt Mitarbeitenden Entscheidungsfreiheit, im Kundenservice individuelle Lösungen zu finden und Google erlaubt seinen Mitarbeitenden, 20 % ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte zu nutzen. Diese Ansätze fördern nicht nur die Innovation und Reaktionsgeschwindigkeit, sondern auch die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden.
Für eine erfolgreiche Teamentwicklung ist es unerlässlich, psychologische Sicherheit zu schaffen, individuelle Wertschätzung zu zeigen und ein offenes Feedback-System zu etablieren. Führungskräfte und Teammitglieder müssen gemeinsam daran arbeiten, eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit zu schaffen, um in der komplexen Arbeitswelt von heute erfolgreich zu sein.
Du würdest gerne mehr wissen?
Wenn du als Coach oder Trainer:in dabei helfen willst, Teams zu befähigen, in der neuen Arbeitswelt zu performen, dann lade ich dich ein: Sei dabei bei der Ausbildung zum Team Development Expert. Mit Expertin Debora Karsch & Team. Das Motto der Ausbildung? Lernen, Austauschen und Wachsen. Weitere Informationen findest du hier.
